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Pas à pas vers la numérisation pour les sociétés fiduciaires

Dans l’article du juin 2018 l’auteur avait exposé, sur le plan stratégique, les étapes permettant de concrétiser la transformation numérique dans les sociétés fiduciaires. Avec un plan en 10 points, l’occasion vous a été donnée de réfléchir à votre entreprise, à son environnement et à ses besoins, en adoptant toujours la même démarche: d’abord l’être humain et la culture, puis les processus internes et enfin les outils à utiliser. Le présent article met en lumière la procédure de transformation. 

Auteure: Boris Blaser – Chef de l’INSTITUT FIDUCIAIRE 4.0

Commençons par un message apaisant. S’il faut nous mettre à la numérisation, il convient de s’y lancer avec circonspection et selon une approche planifiée et axée sur les processus. Ce n’est pas parce que ce mot est dans toutes les bouches qu’il faut jeter par-dessus bord toute connaissance de gestion d’entreprise. Car cela coûte beaucoup d’argent et peut même menacer des entreprises.

Voici les trois principaux enseignements tirés du travail de l’Institut Fiduciaire 4.0 ces deux dernières années, durant lesquelles nous avons eu le privilège d’accompagner de nombreuses sociétés fiduciaires sur la voie de la transformation numérique:

  1. Il n’existe pas de plan directeur: toutes les entreprises empruntent cette voie pour la première fois. Certaines ont déjà progressé, d’autres croient être d’ores et déjà numérisées sous prétexte qu’elles disposent d’un scanner et seraient donc parvenues à des­tination. D’autres encore se demandent encore si la numérisation a bien lieu. Mais pour toutes, le mot d’ordre est le même: commencer par recueillir des expériences de terrain.
  2. La numérisation ne suit pas une logique identique pour toutes les entreprises, quand bien même bien elles opèrent dans la même branche: elle revêt un caractère distinctif pour des raisons parfaitement normales, par exemple la taille de l’entreprise, son portefeuille de clients ou sa structure d’âge. Il faut examiner aussi les opportunités offertes par la transformation et les défis que cette transformation représente.
  3. La transformation numérique doit être en adéquation avec l’entreprise et sa culture: sachant que d’aucuns, surtout dans le domaine fiduciaire, ressentent la numérisation comme une menace, et d’autres comme une chance à ne pas manquer, il importe en premier lieu de savoir quelle est VOTRE attitude face à la numérisation. Un exercice tout simple – le test Digital Readiness Orientation – mis en ligne sur le site de l’Institut Fiduciaire 4.0, vous permet de vous mettre gratuitement à l’épreuve.

Sur le principe, partez de l’idée que la numérisation n’est a priori ni bonne ni mauvaise. Pour conserver une vision claire, nous vous recommandons d’établir deux listes. Dans l’une vous formulerez les arguments positifs (chances), dans l’autre les arguments négatifs (doutes). Puis, dans la colonne de droite, vous préciserez ce qui pourrait dissiper vos doutes et comment exploiter les chances (opportunités) qui se présentent. Vous saurez ainsi identifier plus facilement la suite de votre démarche et, sur cette base, mettre au point un plan d’action. Vous trouverez dans la figure quelques exemples dont vous pourrez vous inspirer pour établir ces deux listes.

1. Préparation

L’évolution vers le numérique concerne toutes les entreprises, et ce, dans tous les secteurs et branches. Il en va bien entendu de même des entreprises dont vous assurez le suivi à titre de fiduciaire. Par conséquent, il s’agit tout d’abord d’enregistrer tous les processus opérationnels au niveau stratégique et d’optimiser constamment les opérations journalières en place. En même temps, vous pourrez réfléchir à la physionomie future de votre modèle commercial et donc examiner les diverses options qui se présentent, dans les processus mêmes ou également dans le domaine des outils mobilisés, à condition de coordonner les deux et d’en informer les collaborateurs de l’entreprise en toute transparence. La numération ou, plus exactement, la transformation numérique portant sur l’ensemble de l’entreprise, la logique du «chacun pour soi» risquerait de contrarier, voire de rendre impossible une approche systématique et fructueuse dans chacun des processus.
Comment procéder concrètement?
D’une manière générale, et surtout dans le con­texte de notre branche fiduciaire, le processus est mis en marche «d’en haut». J’en ai déjà exposé le mécanisme dans mon précédent article (TREX 3/2018). Formez un groupe de projet indépendant constitué d’une chaîne allant des apprentis aux associés juniors. Désignez un gestionnaire de projet qui tiendra les choses bien en mains. Il peut s’agir d’une personne étrangère à l’entreprise, par exemple d’un fiduciaire justifiant déjà d’une certaine expérience des processus de numérisation, ou d’un conseiller familier de la branche fiduciaire et des particularités de notre profession. L’important étant que tous les membres du groupe de projet se mettent d’accord sur ce qu’ils entendent par transformation numérique et expriment ce qu’ils attendent de l’ensemble du projet. Une fois cet aspect réglé, il sera déjà possible de fixer le cadre temporel et financier des premières mesures.

2. Les quatre étapes du processus de numérisation

Comme je l’ai déjà évoqué, il importe de ne pas jeter par-dessus bord toute connaissance de gestion d’entreprise et de procéder conformément aux principes éprouvés, qui sont ceux-ci dans le cas d’espèce:

  1. Analyse de la situation initiale
  2. Programmation de la situation à atteindre
  3. Mise en œuvre des étapes successives
  4. Contrôle de chacune des étapes réalisées

2.1 Analyse de la situation initiale

Cette analyse consiste à répondre à la question que voici: où en est l’entreprise et où faut-il agir? L’analyse sert à faire un état des lieux et à identifier les tâches concrètes à entreprendre. L’Institut Fiduciaire 4.0 a mis au point à cette fin le test DCO Digital Company Orientation. Il pourrait vous décharger des premiers pas dans l’analyse et vous aider à attaquer plus rapidement la deuxième phase. L’essentiel étant de gérer tous les sujets en toute franchise et sans ménagement, seule façon d’initier efficacement le changement.
Le processus d’analyse rappelle également une formule connue. Dans un premier temps, on recueille des informations, puis on les évalue – idéalement au travers d’une analyse SWOT – et après seulement on engage les mesures concrètes. L’intérêt, selon notre expérience, étant que cette démarche structurée permet de découvrir et d’aborder un tas de choses qui, au fond, n’ont aucun lien direct avec la numérisation. Considérez par conséquent l’analyse comme une opportunité de refonte complète. On y aborde souvent aussi des points tels que la communication et la culture internes, qui évolueront suite à la numérisation.
Pour concrétiser le tout, voici encore quelques exemples à propos des étapes successives.

Questions sur la stratégie numérique

Quelles sont les technologies numériques auxquelles recourt d’ores et déjà l’entreprise? Quelles sont celles en gestation, par exemple l’intel­ligence artificielle dans le processus de trai­tement de pièces justificatives, etc.? Quel est le modèle commercial de l’entreprise? Quels modèles naîtront-ils de la numérisation, comme des modèles de plateforme? Où des problèmes de clients non résolus présentent-ils un potentiel de nouveaux modèles commerciaux pour le fiduciaire?

Questions soulevées par la transformation interne

Caractéristiques de la culture d’entreprise: quel est le besoin de sécurité et de contrôle? D’innovation? De force de pouvoir? Quelle est l’empreinte du confinement au chacun pour soi? Quel est le niveau d’aptitude des collaborateurs face à la numérisation et au changement?

Évaluation des informations (analyse SWOT)

Les informations collectées seront évaluées en fonction des atouts et faiblesses actuels ainsi que des opportunités et risques futurs.

Prise de mesures concrètes en vue de la numérisation

L’analyse s’achèvera sur la question de savoir quelle est la suite des opérations. Quelles sont les technologies numériques envisageables? Quelles sont celles qui seront développées? Est-il nécessaire de développer le modèle commercial en place? Quelles sont les mesures adéquates pour les nouvelles options stratégiques? Quels produits seront-ils conservés? Lesquels seront-ils numérisés? Quelles nouvelles prestations de services naîtront-elles?

La durée de la première phase dépendra de la taille de l’entreprise, de l’approbation du processus, du consensus de la direction, de la culture d’entreprise et en définitive de la volonté de changement. Vu la dynamique du marché et des technologies, elle ne devrait pas excéder six mois.

2.2 Programmation

À partir des résultats de l’analyse de la situation initiale, il s’agira de fixer, à titre d’amorce de solution, les tâches à résoudre. Les éléments clés pourront consister en les points que voici:

  • fixer des objectifs pour la numérisation et la transformation interne
  • arrêter les stratégies et mesures les plus prometteuses
  • fournir les ressources nécessaires et fixer les mesures définitives

L’essentiel étant, pour les objectifs, de décrire précisément ce à quoi il faut aboutir au fil de chacune des étapes. Aussi le contenu devra-t-il être assorti de la question «quoi?», l’étendue de la question «combien?» et la date de réalisation de la question «d’ici quand?».
Un objectif concret d’une entreprise de taille moyenne durant la première étape pourrait con­sister par exemple à numériser en l’espace d’une année tous les documents dans un système de gestion. Un autre, à constituer une bibliothèque numérique interne pour le transfert de savoir-faire – et par la même occasion à s’affranchir du chacun pour soi.
Les mesures serviront à déterminer comment les stratégies seront mises en œuvre et les objectifs atteints sur le plan opérationnel.

2.3 Réalisation

La mise en œuvre requerra une bonne endurance. Bon nombre des nouveaux processus et flux de travail demanderont du temps à vos collaborateurs et à vos clients pour assimiler et maîtriser les tâches quotidiennes. Sur la foi du proverbe «C’est en forgeant que l’on devient forgeron», ils nécessiteront de la part de tous les intéressés beaucoup de doigté et, surtout, d’aptitude à la communication. Il pourra arriver que les processus définis ne fonctionneront pas comme prévu. D’où une exigence de flexibilité et de compréhension de la part de l’entreprise et de ses clients. La réussite consiste parfois non pas à devoir repartir de zéro mais à aboutir au résultat souhaité en s’adaptant aux circonstances.
Rappelons ici le principe de l’instauration partielle. N’attendez pas un «Big Bang» de la phase de transformation. Menez les processus pas à pas et par portions digestibles. Commencez par poser parmi tous les intéressés la première pierre d’une compréhension commune de la transformation et débutez les opérations avec un groupe de clients que vous jugez apte au changement.

2.4 Contrôles

Les contrôles à mener dans votre société fiduciaire sont destinés à garantir la réalisation des objectifs visés. Ils répondent aux trois questions: quoi, quand et comment.
Le contrôle en continu de l’avancement du projet ainsi que des processus et mesures engagés est le gage que vous puissiez réagir à temps en cas de dérapage.
Ce contrôle consiste par exemple, s’agissant de la question «comment», à y impliquer vos clients et à leur poser des questions, ou à sensibiliser vos collaborateurs à l’observation et à la consignation de certaines évolutions. Vous pourrez ainsi définir des mesures et des objectifs supplémentaires pour la suite.
Permettez-moi pour finir de vous confier ceci: réjouissez-vous des temps à venir et prenez votre futur en main. Sans précipitation ni aveuglement, mais en faisant preuve d’esprit d’ouverture et de vision d’ensemble. Voilà comment la transformation numérique sera couronnée de succès dans votre entreprise!

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